发布2023年年度报告。多个方面数据显示，2023年公司营业总收入3737亿元，同比增长8%，实现归母净利润337亿元，同比增长14%。

  在内部与外部环境的双重挤压之下，这是美的历史上取得的最好经营业绩。这是进入方洪波时代之后，交出的一份亮丽的答卷。用12年时间，年度营收从1027亿元飙升至2023年的3737亿元，净利润从61亿元一路增长到337亿元。

  方洪波，作为中国最成功的职业经理人之一，创造了企业接力成长的时代奇迹，也有力回击了外界对美的交接班模式的种种疑惑。

  中国改革开放40多年来，最早的一批中国非公有制企业家在荒蛮中探索，在改革红利与城市化的浪潮中缔造了财富。40年弹指一挥间，如今这些企业家们大多年龄已超60岁，到了行将退休或已经退休的年纪，并开始面对一个新的挑战——企业传承。

  这是困扰中国第一代民营企业家的一个大课题，也是中国民营企业跨代经营的大问题。怎么样找到非公有制企业代际传承的最优解，打破“富不过三代”的“魔咒”，打造一个基业长青的百年企业，这对民营企业家而言是一个巨大的挑战。

  顺德，是中国民营经济最为发达的地区之一，家族企业慢慢的变成了顺德经济结构当中最活跃、最富创造力、最具竞争力的经济成分之一。观察顺德非公有制企业的代际传承，不仅关系着企业的兴衰，更关系到区域经济的未来，因此观察顺德企业的代际传承，就是观察中国非公有制企业能否行稳致远的窗口。

  在顺德，面对这一挑战第一代民营企业家心智与人性的重大课题，他们做出了各不相同的选择，也探索出了独具特色的传承模式。

  麦肯锡的一组统计数据足以说明家族继承的风险：全球家族企业的平均寿命只有24年，仅有约30%的家族公司能够传到第二代，能够传到第三代者不足总量的13%。只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。“富不过三代”不单单是一句戏谑。

  伴随着中国改革开放四十余年，加入WTO二十余年，中国私人财富迅速增加且正处于第一代向第二代传承的过程中。

  《2023胡润财富报告》预计，中国未来10年将有21万亿元的财富传给下一代，未来20年将有49万亿元财富传给下一代，未来30年将有84万亿元财富传给下一代。

  非公有制企业是顺德经济的支撑力量，非公有制企业家担当着中流砥柱的角色。从1968年何享健创办北滘塑料生产组的“星星之火”，到20世纪80年代顺德的“村村点火”；从20世纪90年代的产权制度改革，到进入21世纪之后顺德企业的出海潮涌。非公有制企业发挥着对区域经济的强大引领作用，成为主导一方发展的关键之力。

  数据显示，作为广东民营经济发展最活跃的地区之一，顺德90%的工商企业为非公有制企业，民营企业创造全区70%以上的国内生产总值。在2022顺德百强企业中，民营企业总营收破万亿元，占比达86%。目前，顺德拥有42家上市公司，除了顺控发展为国有控股之外，其余全部为民营企业。

  如果说改革开放以来的顺德“创一代”筚路蓝缕、艰苦奋斗，用他们那一代人的激情与热血，唱响了属于那个时代的青春之歌。那么，到了今天，随着“创一代”走向垂暮之年，如何在百年大变局的时代，保持企业的持续发展，保持精神的传承、血脉的贯通、基因的表达，在传承中发展，在发展中成长，打造代代相传的百年企业，这是每一个“创一代”企业家必须要考虑的课题。

  是长江后浪推前浪，还是一代不如一代？这成为了一个困扰顺德企业家的难解之题。

  从顺德“创一代”企业家的平均岁数来看，20世纪80年代创业的企业家普遍超过60岁。广东锻压机床厂有限公司的董事长陈伟德可谓是目前顺德最年长的在任企业家，今年已经93岁。而顺德赛恩特实业有限公司的董事长也已76岁。如何寻找一位集忠诚、担当、能力等品质于一体的接班人，对他们而言可谓时不我待。

  传子还是传贤，这是一个两难的选择。从人性的方面出发，子承父业是理所应当的考量，这既是血缘的接续，也寄托了企业家望子成龙的期望。

  “大家好，我是格兰仕的梁惠强，今天是第一次以正式身份参加328年会。”2019年格兰仕328中国市场年会上，集团副董事长梁惠强第二个上台发言。他的此次公开亮相，宣告了格兰仕“未来掌门人”登上了历史舞台。

  梁惠强，从小在中国香港读书，毕业于美国普林斯顿大学历史系，这位“学霸”级的“海归”一登场，便带来了一股清新之气。在人机一体化智能系统、长期资金市场、未来产业三个赛道上，梁惠强亮出了属于自己的同时也令人刮目相看的“三板斧”，拉开了格兰仕超越制造、面向未来的大幕。

  2020年4月28日，格兰仕仅用50天时间，以前所未有的速度与力度，实现了格兰仕工业4.0示范基地投产。4条数字化产线个机器人、单线秒就能下线一台微波炉腔体、生产效率是传统制造模式的9倍……这个基地的投产，是梁昭贤、梁惠强父子共同创造的又一项纪录，标志着格兰仕数智化战略已经站在了世界的前沿，塑造了“中国智造”高水平发展的又一标杆之作。

  随着梁惠强的登台，格兰仕也加快了向长期资金市场进军的步伐，一举改变了格兰仕作为典型家族企业的社会形象，走出了以资本之力实现跨越发展的新路子。

  2021年5月，格兰仕宣布斥资20.48亿元收购惠而浦（中国），伴随这项工作顺利完成，格兰仕成为上市公司（中国）的控制股权的人，梁惠强成为了上市公司的董事长。

  这意味着格兰仕向长期资金市场迈出了大胆而成功的第一步，这一跨越，书写了格兰仕的历史，也将改变格兰仕的未来。格兰仕在双品牌、全品类、全渠道、全产业链的协同发力，将产生巨大的想象空间，也将进一步打开长期制约格兰仕发展的增长天花板。

  步履未停。2021年10月，格兰仕宣布增持日本象印魔法瓶株式会社的股份至15.5%，成为日本象印的最大单一股东。这一节点，与美的收购日本东芝、海信家电收购日本三电一同，成为了顺德家电强势崛起的标志性事件，开启了中国作为世界家电强国的全新篇章。

  家族企业代际传承是一个持续过程，贯穿于一代将职位和权力逐渐转移给二代的整一个完整的过程中。这一过程短则3—5年，长则10—20年，往往要经历一个漫长的“父子共治”阶段。

  时至今天，作为“创二代”，格兰仕的董事长梁昭贤何时彻底退出企业管理还是个未知数。但随着梁惠强慢慢的变多地参与公司的决策与运营，作为一家典型的家族企业，格兰仕的文化与基因的变革与迭代显而易见。显然，梁惠强全面执掌格兰仕只是时间问题，只有一个更为开放、更加创新的企业，才能推动“格兰仕”走向更远的未来。

  与梁昭贤逐步推进企业交接班不同，同样位于顺德容桂的广东恒基金属股份有限公司（下称“恒基金属”）董事长孙凌锋则因父亲突发重病，不得不临危受命，勇敢挑起了企业法人及董事长的重担。在最关键的时刻，孙凌锋不负使命，以最快的速度稳定了企业的生产经营，也通过一系列大刀阔斧的内部改革，树立起了在企业的威信。

  目前，恒基金属作为中国空调配件的重要供应商，已经开启了在国内A股市场的上市之路。

  “从表面上看，孙凌锋给人的印象似乎不够威严，实际上他是一个企业经营的狠角色，在最短的时间实现企业运营的平稳，并将企业的发展推进了一大步，这是他出人意料的真功夫。”孙凌锋的表现树立起了自己作为顺德“创二代”的全新个人形象,一位地方官员对此评价说。

  2011年中，美的集团财务数字出现了三年来的首次下滑，到第四季度甚至低于2009年同期水平。接下来的一年，颓势仍未被扭转：2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%，净利润也下滑了6.25%。

  美的又一次走到了历史的拐弯处。2012年8月，美的集团正式公开宣布，集团创始人何享健不再担任集团董事长；方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任上市公司美的电器董事长和总裁。

  这标志着，这家位于广东顺德、资产超过千亿元的家电巨头正式迈入了职业经理人掌控的时代，开启了中国现代企业传承的先河。

  传贤不传子，何享健低调而惊人的决定，表达了他去家族化的巨大决心，打破了长久以来的“子承父业”的历史传统。这是公司治理的创新和尝试，是国际现代企业管理理念在中国的实践，符合全球高度市场化的现代企业制度发展方向。

  为什么是方洪波？方洪波为什么？何享健的选择，绝非一时兴起，而是经过长期的严格考察。何享健选择方洪波的理由十分充足，年富力强、高素质、爱学习、有魄力、高度自律、杀伐果断……方洪波身上体现出来的中国第一代职业经理人的优点，正是何享健多年来寻找的“最优解”。

  12年时间里，方洪波从始至终坚持创新，持续推进管理变革，塑造了一个美的、一个体系、一个标准，围绕产品领先、效率驱动、全球经营三大战略主轴，加大研发投入，面向全球展开战略并购，推动美的从传统家电企业向全球科技集团转型，实现了“传承当中的超越，在超越当中前进”的全新跨越。

  今天的美的，不仅实现了从“何时代”向“方时代”的成功交接，还以快速地发展的业绩，迈上了全新的阶段。何享健既包容又严格，既分权又适度掌控，像经营企业一样经营职业经理人，使得职业经理人这一企业顶级的人力资本发挥了巨大的价值，书写了中国家族企业“传贤不传子”的成功案例。

  如果说何享健与方洪波的交接班，使美的成为中国打破“子承父业”传承模式的典范，铸就了中国商业史上的一段传奇。那么，顺德另一家家电企业在这一问题上，则显得更为大胆。

  2014年，广东村田电器有限公司（下称“村田电器”）创始人罗兆波，一口气从四川长虹电器的厨卫板块引入了30余人的职业经理人团队，对原有的企业架构进行脱胎换骨的改造。村田电器的换班，创造了中国少有的成建制、成体系引入事业合伙人的案例，比美的集团的交接班无疑更为大胆、更有魄力。

  2014年3月1日，村田电器举行“战略携手，加盟村田”的启动大会，罗兆波宣布由廖香强带领的30位从长虹出来的核心团队全职加盟村田。事业合伙人制度，让村田电器迎来了全新的发展。

  高达30人的豪华团队，全面担任了各职能部门的片区总监、生产部长、营销部长……而作为董事、总经理的廖香强更是大刀阔斧，开启了全新的变革，他与董事长罗兆波等人一起制定了《村田分权守册》，严格划定各个管理层级的权力边界，从机制上保障各项工作的有序开展、稳定前进。

  2024年，是村田引入职业经理人团队，实行事业合伙人制度的第10个年头。从年销售5000万元到2023年实现年销售5亿元，10年时间实现了10倍的增长，这就是“村田实践”带来的奇迹。

  彼得·杜拉克在谈到中国的管理体系时曾预言：“中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业——中国人正在发明自己的管理体系。”

  进入21世纪，国内非公有制企业管理开始普遍引入“泛家族制”概念。泛家族的管理制度使创业时期的“家族制”在企业做大以后仍具有较强的生命力。

  一些规模较大、水平较高的老板严格限制家族成员在企业中担任管理要职。在一个更广泛的范围内用人，使公司在股权架构上、治理结构上逐渐打破家族垄断管理，以执行机构、董事会和股东会对“家族制”实现全面突破。

  广东万和新电气股份有限公司（下称“万和”）也在管理模式上努力突破，让“家族企业”变成“企业家族”，并为此设计了“核心控股+外部参股”的模式。

  2011年万和上市后，卢础其等“创一代”皆近花甲之年，二代传续迫在眉睫。如何搭建家族企业下一代的核心管理团队，成为摆在万和面前的重要问题。

  卢础其决定让“创一代”的7名子女从海外学成后全部回到万和，采取“田忌赛马”的机制，通过长期的多部门、大跨度的内部培养，从中发掘可引领万和再腾飞的团体，意图将万和的“打虎亲兄弟”创业模式复制至下一代。

  2010年开始，卢宇聪、卢宇凡等人先后从加拿大、英国回国，进入万和工作。2022年，历练多时的卢宇聪在万和的董事会换届选举中成功晋升为公司董事长兼总裁，卢宇凡也同步进入公司董事会。

  自此，在外人看来，万和已进入“和二代”全面接掌的时代。然而，家族化绝非卢础其的坚持，“去家族化”才是其最终的目标。

  事实上从1999年开始，在构建现代企业治理结构的道路上，卢础其就一直在进行着大胆的探索与实践。“世界上的企业有三种死法，一种死于过度扩张，一种死于价格战，一种死于家族传承，中国企业的家族传承大部分搞得不好，欧洲百年企业的传承主要靠制度。”对此，卢础其有着极为清醒的认知。

  然而，时间不到两个月，眼光长远、态度坚决的卢础其再次做出了一个极具突破性的决定。2022年11月2日，卢础其召开一次内部会议，他提出了一个大胆的计划：“创一代”要全部退出公司的内部管理，引进职业经理人担任万和电气的CEO。

  2023年1月10日下午，万和发布了重要的公告：公司董事长兼总裁卢宇聪辞去总裁职务，聘任赖育文为公司总裁。

  如今，卢宇聪、赖育文两人搭配有一年多时间，从万和2023年年报、2024年一季度报的业绩便能发现，“换”新之后的万和，焕发了全新的成长力：加速全球化布局，万和正在建设埃及与泰国两大海外生产基地；公司治理架构优化、海外出口的爆发式增长等方面也都有所体现。尤其是今年的一季度报，无论是营收、纯利还是海外出口，都实现了快速地增长。这都是在引入赖育文之后，万和展现出令人惊喜的变化。

  “你怎么评价赖育文一年多来的表现？”笔者不久前问万和的创始人卢础其，他笑容满面，竖起了大拇指：“赖育文的表现非常OK。”

  美的集团原创始人何享健有句话说得非常好：“在美的是没有‘接班人’概念的，我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。也就是：怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。”

  企业交接班的本质，是要解决持续经营的问题，持续经营的核心，是能力，而核心能力是组织能力，企业传承，要靠“机制”而非“人治”。

  实现持续经营，关键不只是信任。若一家经营多年的企业，在传承时遇到难题，找不到、找不好接班人，就一定要反思，是否是内部组织机制出了问题，从而不能培养经营性人才。

  如果创始人、创始股东没有这种层面的深刻反思，并直面现实做调整，在选拔接班人时解决这类问题，真正起建立委托代理机制，那么有效的传承仍然不能发生。作为接班人，最重要的能力，是要有“见过”“建过”组织的能力。

  在“美的式传承”的关注与思考中，很多人只关注方洪波“职业经理人”这一身份以及经理人接班这一特点，总是想探秘何享健是如何选中方洪波并将其培养成为接班人。实际上，这种思考都离题甚远。

  美的交接成功的背后，是何享健早早就建立了一套现代治理机制。这个“机制”并无完整的学术定义，但在企业传承这样的领域，就是构建委托代理机制，让经理人成为经营的主角。

  当美的集团内部组织运行逐步完善，老板一次次的“往后退”，让经理人一次次的“往前走”，同时责权匹配的事业机制，让经理人早早具备了企业家精神。这种经理人的“企业家精神”，是经实战验证了的，美的所涉及的产品领域，均由职业经理人带队，并都能在竞争中取胜。乃至到2012年的企业传承，这种在外部看来几乎是石破天惊的举动，但在美的人看来，确是水到渠成。方洪波接班接得自然，何享健退休也退得彻底。

  正是一系列的机制建设，何享健让自己从“报时人”转型为“造钟者”。在同时代许多企业家还在做“运动员”时，他已转身成为“评委”“教练”“裁判”。

  何享健着力打造这样的机制，并非未解决接班人的问题，而是立足于企业永续经营的维度。

  基于“美的式”传承的路径，从更高的维度来看企业传承，就能看到许多企业的交接难题，本质是“机制”没有打通，陷入了“人治”的误区。

  简单地就企业的家族传承，还是非家族传承选边站队，是非常片面的。看重“人”的问题，而对企业内部的组织机制并无关注，这正是中国企业交接，普遍较难的根本原因。

  企业组织管理真正打通的，少之又少。如果只是基于“人”去着力，难以找到解题的秘诀。或者说，哪怕是家族成员，也应当接受企业机制的检验。

  “富不过三代”不是一句调侃，也不止是一个警醒。放眼世界，真正的完成有效传承的企业，无不是成功构建了一套企业治理体系，在这个体系下练出团队、跑出人才。

  企业传承，不应只是倾力挖掘或培养接班人，而是要基于持续经营的角度，去进行制度设计，才能让接班变得容易，才可以找到有效传承的路径。